Don Reinertsen interview
Drop de religiøse trossætninger!
Udviklingsfolk skal gøre op med religionen. Uanset om den hedder SCRUM, agile eller lean. Nøglen er at tænke analytisk, kvantitativt og økonomisk og derefter vælge det mest passende værktøj i værktøjskassen.
”Måske havde du stor succes med dit sidste udviklingsprojekt. Men bare fordi du havde rød hat på, hørte Pink Floyd og arbejdede i et ottemands-team på projektet, er det ikke sikkert, at du får succes med dit næste projekt, fordi du tager rød hat på, hører Pink Floyd og anskaffer dig syv team-kolleger”. Pointen kommer fra Don Reinertsen, som var på besøg i Danmark i BestBrains-regi.
”Prøv at tjekke begrebet ”cargo cults” på wikipedia”, opfordrer den internationalt respekterede ekspert inden for produktudvikling med en fortid som konsulent i McKinsey, produktionsdirektør, ingeniør og atomubådsofficer.
”Cargo cults” er betegnelsen for en særlig slags kult blandt naturfolk. De er navnlig udbredte i stillehavsområdet, hvor isolerede kulturer under 2. verdenskrig pludselig oplevede de krigsførende magter komme ind med fly, mandskab og ”cargo”. Da krigen var forbi, forsvandt det hele igen, og så opstod den rituelle kult, hvor befolkningen imiterede og genskabte, hvad de havde set, for at få varerne til at komme igen. De lavede primitive landingsbaner og talte walkie-talkie-agtigt i udhulede kokosnødder for at genskabe de betingelser, hvor deres ø havde oplevet en masse ”cargo”. Nogle af kultene lever stadig!
Don Reinertsen nævner eksemplet for at pege på de tros-baserede og ritualiserede forestillinger, der også knytter sig til fx lean og SCRUM:
”Det helt afgørende er at forstå, hvorfor noget virker. Hvis vi er for empiriske og ikke har en teori om fænomenerne i virkeligheden, så kan vi ikke klart se, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er. Vi risikerer at blive for rituelle og dogmatiske i vores tænkning”, siger Don Reinertsen. ”Mange gode idéer har bredt sig fra lean manufacturing til andre domæner, men hvis det ikke er klart, hvorfor disse idéer virker, er de svære at overføre. Vi skal have fat i principperne bag for at kunne bruge tankerne til at løse problemer inden for softwareudvikling”.
To eller fire uger?
”Skal en udviklingscyklus være to eller fire uger? Den slags spørgsmål kan vi diskutere i årevis i SCRUM-sammenhæng. Men efter min mening er det et spørgsmål om batch-størrelse. Vi skal ikke udkæmpe en religionskrig om den slags, når vi kan hente hjælp i økonomisk teori”, siger Don Reinertsen, som gerne tegner relationen mellem transaktionsomkostninger og holdingomkostninger.
”Hvis du køber ét æg af gangen til din husholdning, har du altid et frisk æg, men du har store transaktionsomkostninger. Hvis du køber 100 æg, har du store holdingomkostninger, og du risikerer at skabe spild. De samlede omkostninger har et område, hvor de er lavest. Når vi kender dette omkostningsbillede, kan vi inden for softwareudvikling bestemme om vi skal aflevere hver anden eller hver fjerde uge”, siger Don Reinertsen.
”Vi skal være mere rigoristiske og balancere de to sider. Det kan godt være at SCRUM er meget bedre end vandfaldsmetoden, men vi skal ikke sprede religion. Hvis vi kan komme op med en mere analytisk tilgang til at vælge en metodik, så har vi pligt til at bruge den.”
SCRUM, but…
”SCRUM får sine udfordringer i store, komplekse projekter. Her bliver det farligere at bruge metoden. Hvis vi skal omplante en metode, så skal vi kunne forklare, hvorfor planten vokser”.
Don Reinertsen tænker specifikt på udviklingsprojekter, som både omfatter hardware og software. Den slags kræver specialisering, og alle kan ikke gøre alt på projektet, og derfor opfordrer Reinertsen til at droppe SCRUM-troen og være klar til at lave ”uren” SCRUM i den store skala.
”Nogen taler om at bruge SCRUM, men…. Altså ”SCRUM, but…”. Det synes jeg er helt i orden. Vi skal vælge vores metoder i forhold til den opgave, vi står overfor. Nogen betragter ”SCRUM-but..” som djævelen selv, og så synes jeg at parallellen til Nordirland er helt på sin plads. Katolikker og protestanter slås med hinanden, men er begge ikke kristne?”
Cost of delay
Don Reinertsen peger på økonomisering og kvantificering, som den vigtigste nøgle til at vælge metode. I den forbindelse bliver omkostningen på det samlede projekts forsinkelse en vigtig størrelse. Cost of delay er en vigtig pointe for Reinertsen:
”Mange siger til mig, at de ikke kan kvantificere præcist. Hvad koster forsinkelse? En halv million, fem millioner eller 50 millioner? Det kan ingen svare på, men jeg foreslår, at vi blot går efter at være mere præcise end vi er idag”, siger Don Reinertsen
”Hvis man beder 10 udviklere på det samme projekt om at skrive deres gæt på omkostningen ved 60 dages forsinkelse på en lap papir, så får man meget forskellige svar. Jeg har gjort det mange gange, og svarene varierer med faktor 50. Det er udtryk for, at vi slet ikke tænker på den omkostning. Men hvis projektet bare er moderat vigtigt, så skylder vi os selv at bestemme cost of delay. Ofte kan man på tre-fire timer bestemme denne omkostning med en præcision inden for faktor 2. Det giver ikke mening at lade være”.
Netop ved at gennemføre dette overskuelige regnestykke taler udviklingsafdelingen ledelsens sprog som er økonomisk, mener Don Reinertsen. Kender man cost of delay kan pojektet langt bedre få tilført eller frataget ressourcer, fordi organisationen kan prioritere samlet.
Tænk på det som forsikring
”I mange udviklingsprojekter kan man med fordel tænke på alternativer. Hvis cost of delay er stor, skal man måske sætte flere alternative projekter i gang samtidig. Eller i hvert fald de dele af projektet, som ikke er for dyre. Måske kan man lave en delvis forsikring mod fiasko ved at udvikle flere alternativer halvdelen af vejen”, siger Don Reinertsen for at demonstrere den type af beslutninger, som øget bevidsthed om risikom cost of delay og andre økonomiske parametre fører med sig”
Han illustrerer med et eksempel om bygningskonstruktion i USA. Orkaner fejer henover store landområder med 150 km i timen. Tornadoer rammer mere punktvis med vindstyrker op til 500 km i timen. Huse kan stå imod begge vejrfænomener men kravet til styrke stiger langt mere end proportionalt med vindstyrken. Det tornado-sikre hus skal være 27 gange stærkere end det orkansikre hus.
”Logikken er klar nok. Vores strategi må være at bygge orkansikre huse, mens vi må opgive at bygge tornado-sikre huse. Da tornadoen rammer punktvis, kan det langt bedre betale sig, at vi forsikrer os mod tornadoskaden, end at vi bygger alle vores huse stærke nok til at blive stående!”
Toyota ned på jorden
Don Reinertsen anerkender Toyotas store resultater med lean i produktionen. Men han mener ikke, at Toyota er bedst i verden til ledelse.
”Mange lean-folk tilbeder Toyota. Jeg er kættersk i den sammenhæng. Faktum er, at hvis man kigger på en række økonomiske nøgletal, så performer Toyota ikke. Tværtimod lå Toyota – selv ikke i sine stærkeste år – bedre til end konkurrenterne i bilindustrien eller konkurrenterne på andre markeder med hensyn til at forrente kapital. Det er simpelthen fakta. Alligevel er der mange lean-fanatikere, som bliver sure på mig for at sige det. Jeg kan sagtens anerkende at Toyota fik nogle banebrydende gode ideer i produktionen, men jeg vil stadig hævde, at det ikke gøre Toyota til en generel verdensmester i ledelse”, siger Don Reinertsen.
Han peger på, at Toyota var dygtig til at kontrollere omkostninger, mens de var langt ringere til at udvikle attraktive produkter, som kunderne er villige til at betale en højere pris for. Apple er et eksempel på det modsatte ved at være exceptionel til at skabe en aura om produktet, så mange gerne betaler mere for det.
”Det er ikke det, du ikke ved, der er problemet. Problemet er det, du tror du ved, men som er forkert!”, siger Don Reinertsen. Tesen handler måske både om udviklingsmetoders fortræffelighed eller mangel på samme, om Toyota og i hvert fald handler denne tankevækkende slutreplik om en kult, der opstår fuldstændigt løsrevet fra faktiske årsagsforklaringer!